现在的ERP很红火，从百亿规模的国字号集团，到销售额数千万的民营企业，纷纷上线ERP而前期对ERP的宣传，很多提到BPR(业务流程重组)和BPI(业务流程集成)，也就是流程管理的问题，最多的一个说法是不做BPR做ERP肯定不能成功，所以导致一大批公司花钱去做流程管理。
但是做的结果怎样呢？有点企业常识的人不用说也知道，光重组流程，就像隔山打牛，没有大师般的功力，对企业根本没有什么效益，而更多的流程做出来也是一堆漂亮的图纸解决业务流程的目的在于执行效率，而任何业务行为最终要达到的是双效——效率和效果,因此对于流程的梳理来说，整理现行流程绝对不是关键，对流程进行结构化、层次化，只是开始流程梳理前的一个基本知识储备。
真正的流程梳理是在这个“执行性”工作之后才真正开始很多企业做ERP前简单地请咨询公司做一个流程梳理，最后结果就是一堆流程图纸这对企业来说也是有一定效果的，让企业领导、部门领导理清自己管理的业务有多少种情况，流程和流程之间有何关系，能从全局看到业务的运作逻辑，积累了一批员工培训教材和ISO9000认证的材料；而且也能做一些优化，如流程审批权放在哪一级别比较好，有些工作是不是可以由三级审批优化到两级审批，等等。
还有什么效果呢？我想很多企业能做到这步就是执行力比较强了，流程梳理得比较好了但是这决不是真正的流程优化流程的优化首要的不是走几步达到目的，而是这个流程有无必要存在，这个流程和其他流程之间的流转关系是否正确。
流程的集合代表一个企业的运营体系，而运营是服务于业务模式的，业务模式是实现企业愿景的方向因此，归根结底，流程的正确与否，首先取决于，为达到战略目标，所设计的组织结构和各个组织职能、岗位职能的合理性；其次，流程的长短和路线与组织职能明确后的绩效直接相关，这样组织、流程、绩效三者就形成管理层面的铁三角。
做任何流程的梳理必须解决组织、绩效的相关问题在企业现实中，问题和原因，表象和内因等，复杂地纠缠在一起，这就需要专业顾问扎实的管理基本功、行业工作背景、流程梳理的方法论和技巧，把这团乱麻理清楚譬如，企业有些流程比较长，审批环节多，而且很明显，有些是销售负责的流程会延伸或上溯到市场部门，有些审批会在销售、市场和服务之间来回往复。
如果单就流程讲流程，解决单个流程中的问题，永远只能停留在操作层，没有管理价值但如果通过分析流程，找出流程后蕴含的组织问题、绩效问题，并和企业高层充分讨论(这时候高层参与流程讨论才有价值)，取得他们对问题的共识之后，对流程进行新设计(其实这也是高层真正想要的，而一直寻觅不到的流程)，最后实现企业内部自我推动，完成组织、流程和绩效的明晰，实现管理咨询-流程管理的价值。
流程优化的方式有3种：01水平工作整合 指将原来分散在不同部门的相关工作，整合或压缩成为一个完整的工作；或将分散的资源集中，由一个人、一个小组或一个组织负责运作，这样可以减少不必要的沟通协商，并能为顾客提供单一的接触点；
02垂直工作整合指适当地给予员工决策权及必要的信息，减少不必要的监督和控制，使工作现场的事能当场解决，提高工作效率，而不必经过层层汇报； 03工作次序最佳化 指利用工作步骤的调整，达到流程次序最佳化 总之，小优化于流程之内调整，大优化于流程之间的兼并、删减。
组织定位、职能、授权等问题解决了，很多流程根本就没有存在的必要而流程管理的目标不是把企业简单判断复杂化，而是把业务判断理性化、知识化，一般业务常规化，甚至自动化、傻瓜化，从而减少执行层人员的要求，提升执行的效率，解放更多中层管理，使之成为员工的教练和协调者。
许多企业在实施ERP之前进行流程梳理，但往往只停留在表面，未能真正解决组织、绩效和流程之间的深层次问题以下是对您观点的进一步总结和扩展，探讨如何实现真正的流程优化：1. 流程梳理与优化的误区许多企业在流程梳理中陷入以下误区：。
流于形式：流程梳理变成绘制漂亮的流程图，缺乏实际执行和优化忽视组织与绩效：只关注流程本身，未解决组织结构和绩效管理的问题缺乏高层参与：高层未深入参与流程优化，导致变革缺乏支持过度依赖咨询公司：咨询公司提供的方案可能脱离企业实际，难以落地。
2. 流程优化的核心目标流程优化的核心目标是提升效率和效果，而不仅仅是绘制流程图具体包括：效率：减少资源浪费，缩短流程周期，降低成本效果：确保流程能够实现业务目标，提升客户满意度和企业竞争力3. 流程优化的关键步骤。
真正的流程优化需要从战略、组织、绩效和流程四个层面系统推进：3.1 明确战略目标战略导向：流程优化必须服务于企业的战略目标，例如市场份额增长、成本领先或差异化竞争业务模式匹配：流程设计必须与企业的业务模式相匹配，确保流程能够支持业务目标的实现。
3.2 优化组织结构组织职能清晰化：明确各部门和岗位的职责，避免职能重叠或缺失授权与决策优化：适当授权，减少不必要的审批层级，提高决策效率3.3 设计绩效管理体系绩效指标与流程挂钩：将流程绩效与部门和员工的绩效考核挂钩，确保流程优化的落地。
激励机制：建立与流程绩效挂钩的激励机制，奖励高效执行流程的员工和团队3.4 流程设计与优化水平工作整合：将分散在不同部门的相关工作整合为一个完整的工作，减少沟通成本垂直工作整合：赋予员工更多决策权，减少不必要的监督和控制。
工作次序最佳化：调整工作步骤，实现流程次序的最佳化4. 流程优化的三种方式根据流程的特点和优化目标，可以采用以下三种方式：4.1 水平工作整合定义：将分散在不同部门的相关工作整合或压缩为一个完整的工作优点
：减少沟通成本，提高效率，为客户提供单一接触点案例：将销售、市场和服务部门的相关流程整合为一个客户服务流程4.2 垂直工作整合定义：赋予员工更多决策权和必要信息，减少不必要的监督和控制优点：提高工作效率，减少层层汇报的时间。
案例：在销售流程中，赋予一线销售人员更多定价权，减少审批环节4.3 工作次序最佳化定义：通过调整工作步骤，实现流程次序的最佳化优点：减少等待时间，提高流程效率案例：在生产流程中，将质检环节前置，减少返工时间。
5. 流程优化的实施策略为了实现真正的流程优化，企业需要采取以下策略：5.1 高层参与与支持高层共识：高层必须深入参与流程优化，确保变革的方向与战略目标一致变革推动：高层需要推动组织、绩效和流程的协同优化，确保变革落地。
5.2 跨部门协作打破部门墙：通过跨部门协作，确保流程设计的全面性和可操作性流程负责人：为每个核心流程指定负责人，确保流程的顺利运行5.3 持续改进PDCA循环：通过计划（Plan）-执行（Do）-检查（Check）-行动（Act）的循环，实现持续改进。
反馈机制：建立流程绩效监控和反馈机制，及时发现和解决问题5.4 技术与工具支持信息化支持：引入ERP、BPM（业务流程管理）等系统，支持流程的自动化和监控数据分析：利用数据分析工具，实时监控流程绩效，支持决策优化。
6. 流程优化的价值真正的流程优化能够为企业带来以下价值：提升效率：通过减少冗余步骤和优化资源配置，提高运营效率降低成本：通过消除浪费和减少错误，降低运营成本增强竞争力：通过快速响应客户需求和提升服务质量，增强市场竞争力。
解放管理层：通过流程的常规化和自动化，减少中层管理的日常事务，使其专注于战略和协调工作总结流程优化不仅仅是绘制流程图或简化审批环节，而是需要从战略、组织、绩效和流程四个层面系统推进通过水平工作整合、垂直工作整合和工作次序最佳化，企业可以实现真正的流程优化，提升效率和效果。
关键在于：高层参与与支持，确保变革的方向与战略目标一致跨部门协作，打破部门墙，实现流程的全面优化持续改进，通过PDCA循环和反馈机制，不断优化流程技术与工具支持，利用信息化和数据分析工具，提升流程的自动化和监控能力。
通过以上措施，企业可以实现真正的流程优化，从而提升竞争力、降低成本并改善客户体验。
